Автомобильный ритейл России переживает, пожалуй, самый интересный период за всё время своего существования. Нет необходимости и желания описывать происходящее, хочется предложить решение или хотя бы наметить тенденции развития отрасли. Буду откровенным, некоторые из моих выводов мне не нравятся, и возможно они слишком радикальные, но ситуация ещё более нестандартная и требующая не совсем привычных действий. Рассмотрим существующую модель ведения бизнеса автодилерами, она имеет четыре основных направления:
На сегодняшний день весь официальный авторитейл строится вокруг первого пункта, остальные лишь дополнение. Заветная «лейба» известного бренда автопроизводителя над воротами дворца продаж манила в этот бизнес всё новых и новых игроков. Но ситуация такова, что сама по себе продажа нового автомобиля стала убыточным занятием и представители дилерских компаний вынуждены оправдывать наличие данной функции кумулятивной составляющей. Прикручивая к "прибыли" при продаже автомобиля комиссионное вознаграждение за оформление кредита и страховок, установку дополнительного оборудования, продажу сервисных пакетов, ретробонус от производителя и т.д. и т.п. В погоне за выручкой, дилерам приходится всё более и более погружаться в «мутные воды» не своих бизнес интересов.
Если посмотреть на цифры, то ситуация складывается парадоксальная: чем больше продаёт дилер новых автомобилей, тем меньше его прибыль. Рассмотрим отчётность лидера рынка компании Рольф, она даёт представление о том, как живёт автодилер и на что он тратит, где его точки роста.
35% валовой прибыли 2019 года ушло на покрытие убытка от продажи новых автомобилей, в денежном выражении это почти 7,9 млрд. руб. Причём по сравнению с 2018 годом доля этого убытка выросла на 20%, а размер в деньгах в 2,7 раза. И такие «отрицательные прибыли» генерируются в результате получения 60% выручки от продаж. Где вы адепты кумулятивной маржинальности? Не читайте дальше, приверженцы мега выручки и микро прибылей!
Да, компания Рольф находится, по разным данным, в стадии активных переговоров о продаже. Да, идёт целенаправленная подготовка отчётности под интересы будущего покупателя, лидерство сейчас им нельзя терять ни в коем случае. Этим и объясняются некоторые парадоксы в отчёте. Всё делается для того, чтобы показать инвестору прибыль, и она есть, по итогам 2019 года составила 876 млн.руб., что меньше чем годом ранее на 5,4 млрд.руб.
Дилерские компании, погруженные в «кузовной демпинг», погоню за лидами и кумулятивом, не заметили, как оказались на поле заведомо не своих бизнес интересов. Из сферы их контроля под влиянием различных факторов стремительно начали уходить или размываться исконные направления деятельности.
- Продажа новых автомобилей.
- Продажа подержанных автомобилей.
- Сервис и запчасти.
- Финансовые и страховые услуги.
На сегодняшний день весь официальный авторитейл строится вокруг первого пункта, остальные лишь дополнение. Заветная «лейба» известного бренда автопроизводителя над воротами дворца продаж манила в этот бизнес всё новых и новых игроков. Но ситуация такова, что сама по себе продажа нового автомобиля стала убыточным занятием и представители дилерских компаний вынуждены оправдывать наличие данной функции кумулятивной составляющей. Прикручивая к "прибыли" при продаже автомобиля комиссионное вознаграждение за оформление кредита и страховок, установку дополнительного оборудования, продажу сервисных пакетов, ретробонус от производителя и т.д. и т.п. В погоне за выручкой, дилерам приходится всё более и более погружаться в «мутные воды» не своих бизнес интересов.
Если посмотреть на цифры, то ситуация складывается парадоксальная: чем больше продаёт дилер новых автомобилей, тем меньше его прибыль. Рассмотрим отчётность лидера рынка компании Рольф, она даёт представление о том, как живёт автодилер и на что он тратит, где его точки роста.
35% валовой прибыли 2019 года ушло на покрытие убытка от продажи новых автомобилей, в денежном выражении это почти 7,9 млрд. руб. Причём по сравнению с 2018 годом доля этого убытка выросла на 20%, а размер в деньгах в 2,7 раза. И такие «отрицательные прибыли» генерируются в результате получения 60% выручки от продаж. Где вы адепты кумулятивной маржинальности? Не читайте дальше, приверженцы мега выручки и микро прибылей!
Да, компания Рольф находится, по разным данным, в стадии активных переговоров о продаже. Да, идёт целенаправленная подготовка отчётности под интересы будущего покупателя, лидерство сейчас им нельзя терять ни в коем случае. Этим и объясняются некоторые парадоксы в отчёте. Всё делается для того, чтобы показать инвестору прибыль, и она есть, по итогам 2019 года составила 876 млн.руб., что меньше чем годом ранее на 5,4 млрд.руб.
Дилерские компании, погруженные в «кузовной демпинг», погоню за лидами и кумулятивом, не заметили, как оказались на поле заведомо не своих бизнес интересов. Из сферы их контроля под влиянием различных факторов стремительно начали уходить или размываться исконные направления деятельности.
Начиная с зарождения в 90-х, авторитейл в России опирался на прибыли от продажи автомобилей. Все стратегические решения принимались исходя из того, что продажи «кузовов» приоритет №1 для дилера, остальное - лишь дополнение и мишура. Шло время, обстановка менялась, состояние перманентного кризиса, в котором находится Российский «средний класс» - основные покупатели новых автомобилей, подвигнул авторитейлеров к пересмотру некоторых постулатов бизнес-модели. Некогда вспомогательные механизмы продаж – кредитные и страховые продукты, стали в какой-то момент основой портфеля прибыли дилеров. Маржинальность приоритета №1 повсеместно упала до нуля, а в некоторых случаях и вышла за рамки прибыльности, но отношение к продажам новых автомобилей не изменилось, даже при отрицательной доходности. В чём причина? Где выход из сложившегося непростого положения? Куда движется отрасль?
На мой взгляд, всё и просто, и сложно одновременно. С конца прошлого века и по сегодняшний день человечество сделало огромный рывок в техническом, эмоциональном и экономическом плане. Стираются границы отраслей, уходят в небытие целые направления, незыблемые ещё вчера. Авторитейл долгое время был достаточно «тихой гаванью» в море новых технологий, сметающих корпорации. Но искусственно созданные препятствия и бастионы уже не так прочны. Казавшиеся ещё вчера партнёрами, спутники дилеров начинают делить «черствеющий пирог» прибыли авторитейла.
Рассмотрим правую часть карты рисков: там собраны уже реализующиеся в той или иной степени сценарии развития по отрыву функций от сегодняшних «гегемонов». Банки, лизинговые компании, производители – основные поставщики продаж на сегодняшний день. У одних есть деньги для обеспечения перехода права собственности на объект сделки, другие - производят и выводят на рынок сам товар. Классифайды и маркетплейсы, изначально создававшиеся как IT платформы, накапливают и анализируют огромные потоки данных о клиентах и не клиентах, имеют возможность влиять на результативность продаж как отдельных товаров, так и групп, открывают покупателям недоступные ранее в определённых локациях товары и услуги. Дилеры, застывшие в 2000-х годах, отдают всё больше и больше средств на поддержание жизнедеятельности дряхлеющей на глазах системы. Если вернуться к отчёту компании Рольф, то мы видим 16% рост расходов на рекламу относительно предыдущего расчётного периода (в денежном выражении расходы на рекламу в 2019 г. составили 2,2 млрд.руб.). А результат от таких инвестиций в продвижение не своих площадок, не своих брендов, и не своих услуг, мягко говоря, спорный.
На мой взгляд, всё и просто, и сложно одновременно. С конца прошлого века и по сегодняшний день человечество сделало огромный рывок в техническом, эмоциональном и экономическом плане. Стираются границы отраслей, уходят в небытие целые направления, незыблемые ещё вчера. Авторитейл долгое время был достаточно «тихой гаванью» в море новых технологий, сметающих корпорации. Но искусственно созданные препятствия и бастионы уже не так прочны. Казавшиеся ещё вчера партнёрами, спутники дилеров начинают делить «черствеющий пирог» прибыли авторитейла.
Рассмотрим правую часть карты рисков: там собраны уже реализующиеся в той или иной степени сценарии развития по отрыву функций от сегодняшних «гегемонов». Банки, лизинговые компании, производители – основные поставщики продаж на сегодняшний день. У одних есть деньги для обеспечения перехода права собственности на объект сделки, другие - производят и выводят на рынок сам товар. Классифайды и маркетплейсы, изначально создававшиеся как IT платформы, накапливают и анализируют огромные потоки данных о клиентах и не клиентах, имеют возможность влиять на результативность продаж как отдельных товаров, так и групп, открывают покупателям недоступные ранее в определённых локациях товары и услуги. Дилеры, застывшие в 2000-х годах, отдают всё больше и больше средств на поддержание жизнедеятельности дряхлеющей на глазах системы. Если вернуться к отчёту компании Рольф, то мы видим 16% рост расходов на рекламу относительно предыдущего расчётного периода (в денежном выражении расходы на рекламу в 2019 г. составили 2,2 млрд.руб.). А результат от таких инвестиций в продвижение не своих площадок, не своих брендов, и не своих услуг, мягко говоря, спорный.
Заостряю внимание на том, что стратегические решения по продвижению за счёт партнёрского канала взаимодействия с клиентом, а также за счёт не своих продуктов, наличие или отсутствие которых существенно влияет на продажи основного продукта, в долгосрочной перспективе абсолютно не допустимы и могут использоваться лишь для быстрого входа и закрепления на рынке.
Левая часть карты рисков включает в себя менее подверженные катастрофическим изменениям сферы. И сегодня там сосредоточены основные направления деятельности и компетенции автодилера. Продажи подержанных автомобилей, автозапчастей и услуг сервиса представляются мне как наиболее перспективные ниши. Основной риск цифровой трансформации для дилера – это сокращение звеньев в цепи поставки товара/услуги клиенту, левая часть карты предполагает, что авторитейлеры – поставщики и проводники ценности для покупателя.
Одной из возможных стратегий выхода, на мой взгляд, для дилеров станут:
Отказ от партнёрства с производителями/дистрибьюторами, не обеспечивающими достаточную для продажи новых автомобилей маржинальность. Данный шаг позволит сбросить огромную часть прямых затрат на закупку автомобилей и снизит косвенные расходы.
Заключение соглашений о сервисном представительстве марок, без обязательства продажи автомобилей, но с возможностью развития отношений в будущем. Действие в этом направлении позволит загрузить сервисные центры, отделы запчастей и частично F&I - за счёт привлечения не клиентов.
Концентрация на комиссионных продажах подержанных автомобилей. Построение новых схем с клиентом, в виде частичной оплаты за машины, индивидуальные графики выкупа. Нетривиальный подход к решениям и схемам позволят снизить давление на операционный денежный поток, повысить лояльность к собственным брендам.
Слияния и поглощения с сервисными компаниями, или компаниям по продаже автозапчастей с целью объединения базы клиентов и синергии развития. Альянс поможет сконцентрироваться на деятельности, которая приносит основную прибыль в копилку дилеров.
Если сейчас не начать реально развивать эти направления, не начать структурировать базу, упорядочивать информацию, анализировать данные поступающие из различных коммуникационных каналов, будет упущено и это преимущество. Как следствие, производителям станет не интересно не только продавать автомобили через вас, но и предоставлять гарантийное обслуживание уже проданного парка транспортных средств. Банкам станет не выгодно работать с вами ни по одному из финансовых направлений, и вы лишитесь не только «лакомого куска» в виде КВ, но и львиной доли клиентов. Клиенту будет не интересен тот опыт и те потребности, которые вы попытаетесь им продать – это будет худшее, что может произойти. Игнорировать и саботировать изменения уже не возможно.
Левая часть карты рисков включает в себя менее подверженные катастрофическим изменениям сферы. И сегодня там сосредоточены основные направления деятельности и компетенции автодилера. Продажи подержанных автомобилей, автозапчастей и услуг сервиса представляются мне как наиболее перспективные ниши. Основной риск цифровой трансформации для дилера – это сокращение звеньев в цепи поставки товара/услуги клиенту, левая часть карты предполагает, что авторитейлеры – поставщики и проводники ценности для покупателя.
Одной из возможных стратегий выхода, на мой взгляд, для дилеров станут:
Отказ от партнёрства с производителями/дистрибьюторами, не обеспечивающими достаточную для продажи новых автомобилей маржинальность. Данный шаг позволит сбросить огромную часть прямых затрат на закупку автомобилей и снизит косвенные расходы.
Заключение соглашений о сервисном представительстве марок, без обязательства продажи автомобилей, но с возможностью развития отношений в будущем. Действие в этом направлении позволит загрузить сервисные центры, отделы запчастей и частично F&I - за счёт привлечения не клиентов.
Концентрация на комиссионных продажах подержанных автомобилей. Построение новых схем с клиентом, в виде частичной оплаты за машины, индивидуальные графики выкупа. Нетривиальный подход к решениям и схемам позволят снизить давление на операционный денежный поток, повысить лояльность к собственным брендам.
Слияния и поглощения с сервисными компаниями, или компаниям по продаже автозапчастей с целью объединения базы клиентов и синергии развития. Альянс поможет сконцентрироваться на деятельности, которая приносит основную прибыль в копилку дилеров.
Если сейчас не начать реально развивать эти направления, не начать структурировать базу, упорядочивать информацию, анализировать данные поступающие из различных коммуникационных каналов, будет упущено и это преимущество. Как следствие, производителям станет не интересно не только продавать автомобили через вас, но и предоставлять гарантийное обслуживание уже проданного парка транспортных средств. Банкам станет не выгодно работать с вами ни по одному из финансовых направлений, и вы лишитесь не только «лакомого куска» в виде КВ, но и львиной доли клиентов. Клиенту будет не интересен тот опыт и те потребности, которые вы попытаетесь им продать – это будет худшее, что может произойти. Игнорировать и саботировать изменения уже не возможно.